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低资质建筑企业想要生存下去,联营合作很重要

2019-08-29 20:46:47 类别:行业资讯

建筑企业,尤其是私营企业,很难提升自己的建筑资质。 因此,通过合资和合作实现互利共赢是很常见的。 营业税上调后,税收操作要求更加规范,税务检查更加严格。 如果合资企业和关联企业仍然按照过去的模式经营,肯定会触犯税法,受到法律制裁。 因此,为了生存,低资质企业必须转型,着力改变公司的管理模式,加快形成完整的产业链。

低资质建筑企业想要生存下去,联营合作很重要

对联营的界定

从法律定性来讲,办理与联营是不一样的。办理是违法行为,联营是合法行为。

《民法通则》第44、45、55条中,分别对联营进行了严格的界定。

根据《民法通则》,联营分为3大类:

① 法人型联营,是指联营各方出资,在当地工商部门登记注册,成立一个法人公司,需要缴纳企业所得税。

② 合伙型联营,是指联营的各方都出资,在当地工商部门要登记注册,但登记注册成立的公司叫合伙性企业。需要注意的是,合伙性企业不是公司,只交个人所得税,不交企业所得税。

③ 合同型联营,是指联营的各方共同投入资金,不到当地工商部门登记注册,不组建公司,而是按照合同的约定,界定各自的出资额,按照各自的出资额,承担风险、利润,风险共担,利益共享。

营改增之前,办理单位内部会签一个办理协议,约定利益如何分成,被办理单位只收取管理费。因此,联营与办理是不同的2个概念。

营改增之后,办理的模式已经行不通,必须选择联营的合作模式。

案例:

安徽合肥某工程项目,限定施工企业要有特级资质。

上海一家一级总承包资质的A企业,有意向承接工程但资质不够,因此找到有特级建筑资质的B建工集团,采取联营合作。

A、B之间属于非关联性企业,由B提供资质,A提供施工技术人员、管理人员,双方签订合同,双方约定利润分成,这就属于合同型联营。

低资质企业要生存

必须形成完整的产业链

关联的建筑单位之间可进行资质共享,只有在非关联的建筑单位之间,才存在联营。

那么,应该如何规避法律风险和税务风险?

营改增以后,联营模式如何操作?

在上述案例中,假定总承包单位B与业主签订1亿元的包工包料合同,实际由A来施工。

① A公司在合肥设立项目指挥部,以B公司的名义做账,在当地银行开一个临时结算账户。

② 项目所有进出的资金,都通过B在桂林设立的临时结算户,绝对不能通过A公司自己的银行账户。

③ 财务人员在做账时,所有的成本票必须开成B,所有的收入票回到上海再开给合肥的业主。

④ A公司代表B在合肥预缴申报税,回到上海后再缴纳增值税,扣除预交金额。

这样操作虽然合法,但是A公司没有产值。

同时,必须要A、B共同签一份分包合同。

按照《建筑法》规定,总承包合同的主体工程是不能分包的,所以A跟B签的分包合同,分包额必须要低于50%。这样,A给B开的发票,还可以抵扣11%的增值税。

这样操作合法合规,但是A公司依然不能全部拿到应得的工程利润。

联营企业如何获取利润、规避税务风险?

营改增之前,像A公司这类企业,往往通过虚开发票报销,或虚增人工费来套现,从中取得工程产值(利润)。

营改增之后,一定要杜绝虚开增值税发票,否则,就会构成虚开增值税专用发票罪,公司总经理和财务部第一负责人将受到法律制裁。

因此,企业需要从根本入手,从公司组织结构、项目管理模式上下功夫。

如果A公司的股东,不仅成立了这家一级资质的建筑公司,还成立建筑劳务公司C、建筑材料公司D、混凝土公司E,形成完整产业链条。总包(B公司)与分包(A公司)签订0.4亿元的合同(小于50%),然后由总包(B公司)与建筑劳务公司C签订0.1亿的清包工合同,与建筑材料公司D签订0.3亿元的材料供应合同,与混凝土公司E签订0.1亿元的混凝土供应合同。最后,A、C、D、E公司给总包公司B开发票,必须正规操作,符合“三流合一”的原则。这样操作后,A公司实际获取0.9亿元的产值,而总包B公司获取0.1亿元的利润。

因此,营改增之后,建筑企业想获取更多利润,必须形成一条完整的产业链,向产业链要利润,形成人工、材料、施工完整链条,这样才能做好联营,实现共赢。

办理模式

营改增之前,有很多自然人、非建筑企业办理建筑企业施工,或者资质比较低的企业办理资质高的公司进行施工。其中有许多被办理企业是不做账的,只做核定。账面上只有一笔名义上的管理费,按照规定缴纳营业税。

这种形式,营改增之后,一定是行不通的。

针对新项目而言,营改增以后,无论从“三流合一”的规定上,还是征收税率上(11%的增值税税率),办理工程必须要做账,通过报账制度查账征收。

对于还在施工的老项目,建议办理企业跟工程所在地的国税局进行协商,不要回到注册所在地开票,在工程所在地代开增值税普通发票。财务做账时,仍旧按照营改增之前的管理费方式做账。

此外,营改增后,采用项目经理承包制的项目,必须实施项目经理负责制。

同时,要对公司的管理模式进行变革,包括以下几个方面:

1.公司实行统一的合同签订和采购制度。所有的主材、设备,由公司统一采购,合同由公司统一签订,一切权利集中到总部。

2.实行集中统一的财务收付结算制度,收支2条线。项目部财务人员全部由公司派遣,财务部门的权利高度集中到总部。

3.项目经理的利润必须依法扣除个人所得税。扣除工资和福利待遇,剩下的计入年终奖,依法扣缴个人所得税,或者凭借普通发票来报销。

4.如果是自然人办理,公司需与办理人签订劳动合同,将其聘为项目经理,劳动合同的期限是工程即将完工的时间。之后,按照项目经理的方式操作,公司支付工资和福利,剩下的计入年终奖,依法扣缴个人所得税,或者凭借普通发票来报销。或者按照工程进度,每年对其进行工程绩效考核。

5.资质比较低的企业办理资质高的企业,可采取合同型联营模式操作。

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